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15.11.2017 -

Kreative Entwicklung der Geschäftsidee: Lean Start-up

Einleitung

„Das schwerste an einer Idee ist nicht, sie zu haben, sondern zu erkennen, ob sie gut ist“, hat der Entertainer und Sänger Chris Howland vor Jahren einmal gesagt. Er wusste damals noch nicht, wie recht er aus heutiger Sicht hatte: in einer Zeit, in der Gründungsexperten immer wieder das traurige Lied vom unternehmungslustigen Gründer singen, der an den Start geht, ohne zu wissen, ob seine Idee etwas taugt. Unnötigerweise: Denn dabei, das herauszufinden, hilft u.a. das methodische Vorgehen des sogenannten Lean Start-up.  

Die Lean-Start-up-Methode wurde 2011 im Silicon Valley von Eric Ries begründet. Mit lean – also schlanken – Start-ups sind Unternehmensgründungen gemeint, die mit möglichst wenig Kapital und ohne allzu großen Zeitaufwand über die Bühne gehen. Das methodische Vorgehen kann man so zusammenfassen: Gründerinnen und Gründer sollen keine endlos lange Planung im stillen Kämmerlein betreiben, sondern frühzeitig Kontakt mit potenziellen künftigen Kunden aufnehmen. Bei diesen Kunden-Kontakten geht es darum, Hypothesen darüber, wie ein Geschäftsmodell gestrickt sein könnte, durch Befragungen oder Tests zu überprüfen. Beispiele: Kommen diese oder jene Kunden für ein bestimmtes Produkt oder eine bestimmte Dienstleistung in Frage? Kommt das Produkt oder die Dienstleistung in dieser frühen Form bei den angepeilten Kunden an? Was sollte sich ändern? Und ganz wichtig: Wie viel Geld sind die Kunden bereit, dafür zu bezahlen? 

Das Lean Start-up ist der Gegenentwurf zu einem Gründungsprocedere, bei dem Geschäftsideen über lange Recherchezeiträume entstehen, um dann (für einen Kredit oder eine Förderung) in einem Businessplan zusammengefasst zu werden. „Speziell in Deutschland sehe ich das häufig, dass Gründer zum Überperfektionismus neigen“, sagt Markus Hippeli. Seine Firma bietet Beratung, Schulung, Coaching auch für Gründerinnen und Gründer an, beispielsweise im Rahmen des Businessplan-Wettbewerbs Berlin-Brandenburg. „Das heißt, es wird ewig lange an der Lösung für ein Kunden-Problem rumentwickelt, und erst wenn die Lösung perfekt ist, traut man sich damit auf den Markt. Das dauert erstens sehr lange und ist zweitens in aller Regel auch sehr teuer. Und drittens ist ein solches Vorgehen nichts Anderes als eine sehr riskante Wette darauf, dass das Ergebnis der Entwicklungen und Investitionen tatsächlich auch funktioniert, wenn man zum ersten Mal auf den leibhaftigen Kunden trifft.“

In der Praxis verläuft ein Lean-Start-up-Vorgehen in drei Zyklen: Bauen, Messen, Lernen (im Original: Build, Measure, Learn). 

  • Bauen: Mit Bauen ist gemeint, für ein Produkt oder eine Dienstleistung so schnell wie möglich einen Prototypen oder eine Beta-Version, eine „kleinstmögliche lebensfähige“ Version (MVP = Minimum Viable Product) auf den Markt zu bringen. Prototyp oder Beta-Version sollten so konzipiert sein, dass sie mithilfe des Kunden-Feedbacks möglichst einfach weiterentwickelt werden können, ohne dass große Kosten entstehen. Beispiel: Die Rohversion eines Online-Shops für Gartenmöbel. Sie enthält nur einige wenige Testprodukte sowie eine Kauf- und Bezahlfunktion. 
  • Messen: Beim Messen geht es darum herauszufinden, ob es für ein Produkt oder eine Dienstleistung ein Kundeninteresse gibt. Oder wie beide beschaffen sein müssten, um Kundeninteresse zu wecken und auf Kaufbereitschaft zu stoßen. Zu diesem Zweck sollte man in einer ersten Schleife Tests oder Befragungen bei Personen durchführen, die keine Scheu haben, offen zu sagen, was sie beispielsweise vom genannten Onlineshop mit Angebot, Kauf- und Bezahlfunktion in einer Vorschau-Version halten. Auskünfte von Freunden und guten Bekannten, so Markus Hippeli, seien mit Vorsicht zu genießen: Sie seien kein Maßstab weil in aller Regel zu nett. In einer zweiten Schleife, nach Weiterentwicklung auf der Basis des ersten Feedbacks, könnte der Shop mit seinen ersten Produkten testweise online gehen, verbunden mit der Frage an die ersten Live-Kunden, was sie gut und was sie schlecht finden und was sie vermissen. Diese aktive Suche nach unternehmerischen Chancen, die den Nutzen für künftige Kunden in den Mittelpunkt stellt, ist mittlerweile auch als Effectuation bzw. Design Thinking in aller Munde. 
  • Lernen: Lernen bedeutet nichts Anderes, als die Ergebnisse der Tests oder Befragungen ernst zu nehmen und das Produkt oder die Dienstleistung tatsächlich zu verändern. Die Version 2.0 ist gleichzeitig die Startversion für die nächste Bauen-Schleife. Markus Hippeli: „Diese Iteration, also die Wiederholung der Lean-Start-up-Zyklen, ist abhängig von dem Produkt, das ich baue, oder der Dienstleistung, die ich anbieten will: eine Schleife pro Tag oder pro Woche. Es kann auch sein, dass es einen Monat dauert. Schlecht wäre, wenn eine Schleife ein halbes Jahr oder noch länger dauert. Noch schlechter ist nach meiner Erfahrung, wenn es gar keine Schleife gibt. Denn so gut kann ein Prototyp oder eine Beta-Version nicht sein, dass es daran nichts mehr zu verbessern gäbe.“

Unter dem Strich, so Markus Hippeli, biete dieses Vorgehen die Chance zu simulieren, ob ein Angebot auf Nachfrage trifft. „Die Erfahrungen, die man auf diesem Weg macht, sind Gold wert. Weil natürlich jeder Gründer Gefahr läuft, sich in seine Geschäftsidee so sehr zu verlieben, dass er den Blick für die Realitäten verliert.“ 

Allerdings dürfe man, so Hippeli, nicht jeden Kundenwunsch eins zu eins übernehmen. Wichtig sei, mit Blick auf seinen Markt die richtigen Schlüsse daraus zu ziehen. Die habe seinerzeit übrigens kaum einer so weitsichtig gezogen wie der Autobauer Henry Ford, so Markus Hippeli: „Ford soll gesagt haben: ‚Wenn ich die Menschen gefragt hätte, was sie wollen, hätten sie gesagt: schnellere Pferde‘. Die gewünschte Geschwindigkeit hat er ihnen dann auch geliefert. Nur ohne die Pferde.“

„Ganz grundsätzlich“, findet Dirk Metzger vom K³ Kultur- und Kreativwirtschaftsbüro, dem gemeinsamen Projekt von Wirtschaftsförderung und Kultur in Karlsruhe, „ist Lean Start-up eine sehr gute Vorgehensweise für den Kreativbereich. Gerade wenn man innovative Produkte machen möchte, bei denen man nicht unbedingt vorab weiß, ob die dann auch ankommen, den Zeitgeist treffen oder Abnehmer finden. Die Grundidee ist dabei ja, relativ schnell raus, relativ schnell mal was zeigen und Erfahrungen sammeln, und mit den Erfahrungen wieder reingehen und am Produkt weiterarbeiten, ohne hohe Kosten zu verursachen.“ 

„Prototyping und weitere Methodiken, die u.a. dem Lean Startup zugesprochen werden, sind typische Methoden, die Kreative aus ihrer Ausbildung kennen“ sagt auch Peter Kessel von der Kreativwirtschaftsberatung Berlin. „Vor allem Designern vermitteln wir in unserer Beratung, frühzeitig in den Austausch mit potentiellen Kunden zu treten, um das eigene Produkt oder die eigene Dienstleistung zu schärfen.“ Gleiches gelte für viele Bereiche der Kultur- und Kreativwirtschaft, ob Architektur, Verlagswesen oder Werbung. „Design Thinking bezeichnet heute nur, was viele Kreative zur Lösung von Problemstellungen und in der Arbeit mit Auftraggebern bereits tagtäglich anwenden.“ 

Indem sie nämlich, so Metzger, nach einem ersten Briefing erst einmal ein Layout für eine Homepage oder ein Werbeplakat vorlegten. „Drei Vorschläge, relativ schlank, ohne ins Detail. Und dann geht man mit dem Kunden Step by Step weiter: Da könnte noch ein Bild hin, dieser grüne Farbton gefällt mir gut, vielleicht können wir noch die Schrift ein bisschen anpassen, damit das Ganze flotter aussieht. Das ist so ein Vorgehen, das Kreative in den verschiedensten Bereichen anwenden können.“ 

Ähnlich, wenn auch schon ein wenig anders gelagert, funktionieren z.B. das Exposé eines Artikels oder Probetexte für ein Buchprojekt, mit dem sich ein Journalist oder eine Autorin bei einer Zeitung oder einem Verlag um einen Auftrag bemühen, bevor sie ans Werk gehen (dürfen). Das entsteht dann in aller Regel in enger Abstimmung mit der zuständigen Zeitungsredaktion oder einem Verlags-Lektorat.

Lean-Start-up-Ansätze gibt es auch in der Ausbildung in der Filmwirtschaft. So veranstaltet der Gründungsservice an der Filmuniversität Babelsberg KONRAD WOLF Innovationsworkshops mit Studierenden, Alumni und akademischen Mitarbeitern: zur Vorbereitung auf den Sprung ins kalte Marktwasser. „Dabei geht es für Filmemacher, Sounddesigner, Kamerafrauen und ihre kreativen Kolleginnen und Kollegen darum, neue gestalterische und technische Ansätze zu entwickeln und vorzustellen, etwa neue interaktive Möglichkeiten für die Einbeziehung des Zuschauers“, erläutert Jörn Krug vom GRÜNDUNGSSERVICE der Filmuniversität. „Die Workshop-Teilnehmer bewerten die ersten Ideen und helfen den Kreativ-Kollegen durch ihr Feedback, einen vorführbaren Prototypen zu entwickeln. Wobei dieser Prototyp nicht in jedem Falle ein haptisches Produkt sein muss. Das Ergebnis der Workshops ist in vielen Fällen ein Rollenspiel oder ein Storyboard, das bei der Auseinandersetzung mit Redaktionen, Multiplikatoren oder Sponsoren hilft, um diese vom Wert einer kreativen Idee zu überzeugen.“

„Die Methodik des Lean Start-Up ist sicherlich für einige Kreativunternehmer hilfreich und sinnvoll. Allerdings kann man dies nicht auf alle Kultur- und Kreativwirtschaftsbranchen anwenden“, sagt Peter Kessel. „Denn viele Teilbranchen leben vom persönlichen Genie des Künstlers, wo kreative Schaffensprozesse in erster Linie und unserer Meinung nach zweckfrei bleiben sollten. Denn auch das ist ein wesentliches Merkmal der Kultur- und Kreativwirtschaft.“ 

Schwer vorstellbar ist dieses Prototyping daher bei Malern, Musikern oder Schauspielern: Wer würde es wagen, sein Vernissagen-, Konzert- oder Theaterpublikum zu Bilder- oder Vorstellungsprototypen einzuladen? Und vor allem: Welcher Künstler wäre dazu bereit, sich dem Publikumswillen derart weit zu unterwerfen? 

Und doch, so Dirk Metzger, komme man auch hier nicht um den Kunden herum. „Wir reden ja über Kultur- und Kreativwirtschaft und nicht nur über Kunst. Insofern geht es immer auch um Angebot und Nachfrage und letzten Endes auch darum, im weitesten Sinne Kundenbedürfnisse befriedigen zu müssen. Es stimmt natürlich: Bei der darstellenden Kunst oder bei Bildhauern oder Musikern, die eine sehr starke künstlerische Komponente haben, sind wir in einer Grauzone angekommen.“ Dennoch könne man sich auch hier vorstellen, dass Schauspieler oder Musiker erst einmal durch die Provinz tingeln, um ihre Wirkung auf das Publikum auszuprobieren. Oder Bildhauer erst einmal ein Gipsmodell schaffen, bevor sie ein Auftragswerk in Bronze gießen lassen. „Und nehmen sie die Architekten: Die liefern bei Ausschreibungen typischerweise erst einmal ein Modell ab. Oder schaffen für ihre Kunden per Software virtuelle Räume, die man durchwandern kann.“

Zuschauerzahlen, Applaus und Presseberichterstattungen sind verfügbare Feedbacks – allerdings zum abgeschlossenen Werk. Obwohl mittlerweile eine ganze Reihe von Kreativformaten entstanden ist, die schon vorher den Kundenwünschen weit entgegenkommen. 

Die Zuschauer der ARD-Serie „Lindenstraße“ etwa konnten per Online-Abstimmung darüber entscheiden, wie der Erzählstrang weitergehen sollte. Die Version, die die meisten Stimmen erhielt, wurde gedreht und in die Folge eingebaut. 

Der Streamingdienst Netflix hat nun erstmals auch interaktive Inhalte in seinem Angebot. Den Anfang macht „Der gestiefelte Kater und das magische Buch“. In diesem computeranimierten Film können Zuschauer an mehreren Stellen ins Geschehen eingreifen, indem sie aus zwei Optionen den weiteren Verlauf der Handlung auswählen. 

Die Abendzeitung HEUTE aus Zürich hatte vor einigen Jahren schon einen SMS-Roman im Blatt. Ein Kommissar verfolgt einen Mörder, und die Zeitungsleser konnten auf den Verlauf der Geschichte Einfluss nehmen, indem sie per SMS Protagonisten Zitate vorschlugen, die der Autor Harald Taglinger verwenden durfte.

Crowdfunding – auf Deutsch „Schwarmfinanzierung“ – kann für selbständige Kreativschaffende eine einfache und schnelle Möglichkeit sein, das notwendige Kapital für ein Projekt, Werk oder auch für die Gründung eines Unternehmens zu beschaffen. Das Prinzip des Crowdfunding ist einfach: Das Geld kommt von einer Vielzahl von Geldgebern, der Crowd. Sie finanziert zum Beispiel eine Konzertveranstaltung, die Produktion eines Films oder einer Musik-CD, die Recherche für ein Buch oder auch die Produktion von Kleidung für ein junges Modelabel. Im Prinzip ist jede Idee willkommen. Entscheidend ist, dass die Community sie für unterstützenswert hält. 

Dabei geht es beim Crowdfunding nicht nur ums Geld. Der Kontakt zur Crowd ist ein wichtiges Marketinginstrument. Mit Crowdfunding lässt sich feststellen, wie realistisch ein Projekt- oder Unternehmenskonzept ist. Wenn viele Geldgeber bereit sind, einen Beitrag zu leisten, so ist das ein deutliches Anzeichen für die Zustimmung des Marktes. Aus der Crowd kommen außerdem meistens die ersten Kunden eines jungen Unternehmens. Wer es zudem schafft, dass die Crowd das Angebot über ihre Netzwerke kommuniziert, kann so neue Kunden gewinnen.

„Wir müssen uns als Gründer darüber im Klaren sein“, sagt Markus Hippeli, „dass die Ideen, die wir haben, uns möglicherweise besser erscheinen als dem Publikum. Das ist der größte denkbare Fehler. Die Gründungen, bei denen das so ist, sind diejenigen, die ganz fürchterlich danebengehen.“ Wer diesen größten denkbaren Fehler vermeiden will, sollte sich auf dem Weg zu seiner Geschäftsidee kleinere Fehler erlauben. Nichts Anderes nämlich legt der Lean-Start-up-Weg Gründerinnen und Gründern nahe: Fehler machen, Fehler aufspüren und aus Fehlern lernen. 

Fehler zu machen und sie vorzuzeigen, ist sicher nicht jedermanns Sache. Dabei stecke darin gerade für Kreative eine besonders Chance, befindet Erik Kessels. Er ist Künstler, Gründer und Kreativdirektor einer weltweit aktiven Werbeagentur: „So ziemlich alle, die jemals irgendetwas ausprobiert haben, horten Schubladen voller Fehlversuche und Absagebriefe“, schreibt er in seinem Buch „Fast perfekt. Die Kunst, hemmungslos zu scheitern. Wie aus Fehlern Ideen entstehen“. Er selbst habe als Künstler, Designer, Art Direktor, Fotograf, Texter und Kurator versagt. „lch habe Jahrzehnte damit verbracht, großen Werbeagenturen dabei zuzusehen – und zu helfen –, ihre lllusionen von Vollkommenheit zu vermarkten.“ Er sei aufs lnnigste vertraut mit den Wegen, auf denen die üblichen Methoden direkt in die ödeste Langeweile führen: langweilige Gebäude, langweilige Plakatwände, langweiliges Design, langweilige Leute. „Was immer ich auch versucht habe, habe ich auch vermasselt. Nur: Wenn Sie Fehler vermeiden, indem Sie keine Risiken eingehen, entgehen Sie vielleicht dem Zorn lhres Chefs oder lhrer Kunden. Sie werden aber auch kein besonderes Lob für etwas ernten. Auf Nummer sicher zu gehen, führt nur allzu oft in einen ölig wabernden, faden Sumpf der Gleichgültigkeit. Gähn!“ 

Die erforderliche Bereitschaft, Fehler zu machen und auch die Konsequenzen zu tragen, entstehe vor allem dann, wenn man sich mit einem „leistbaren Verlust“ arrangieren könne, dem „affordable loss“, so Ilan Siebert, Experte für das Thema „New Work“ im Futur-Programm des Hannoverschen Coworking-Spaces Edelstall. „Viele Gründer starten Projekte nicht aus Angst vor dem Scheitern. Wenn man seinen leistbaren Verlust akzeptiert, ist selbst ein komplettes Scheitern kein Weltuntergang, sondern Risikominimierung auf Basis der eigenen Mittel. Ein klassischer „affordable loss“ ist beispielsweise die Zeit, die man in eine Idee gesteckt hat.“

Es gäbe da diesen schönen Spruch, sagt Markus Hippeli: „Wenn es dir nicht peinlich ist, mit deinem Produkt zum Kunden zu gehen, dann hast du zu lange daran rumentwickelt.“ Damit gemeint sei: Natürlich sei es peinlich, Freunde, Bekannte und auch Ernstfallkunden mit irgendetwas zu konfrontieren, das ziemlich schrecklich aussieht, nur halb funktioniert und ganz viele Features vermissen lässt. Und dann im schlimmsten Fall noch Geld dafür haben zu wollen. „Aber das ist ein essenzieller Bestandteil des Prozesses, die Hypothesen, auf denen man sein Geschäftsmodell aufgebaut hat, zu überprüfen. Anders laufe ich Gefahr, sehr viel Kapital, sehr viel Zeit in eine falsche Richtung zu investieren. Und das kann im schlimmsten Falle dazu führen, dass ich als Unternehmer, als Start-up-Unternehmen pleite bin, weil ich vielleicht nur die eine Chance habe, weil das Zeitfenster vielleicht klein ist, weil meine finanziellen Ressourcen begrenzt sind. Diese peinlichen Momente zu ertragen: Dazu muss man beim Lean Start-up bereit sein. Wobei: Erstens ist es gar nicht so schlimm. Und zweitens lohnt es sich.“

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